Le diagnostic commercial en 48 heures : ce qu'on regarde vraiment

Quand un dirigeant me contacte pour un accompagnement commercial, la première chose qu'on fait ensemble n'est pas de lancer des campagnes de prospection ou de réécrire des scripts. C'est un diagnostic.

Pas pour se faire une opinion — mais pour comprendre exactement où les efforts vont payer et où ils ne paieront pas. Ce diagnostic se fait en 48 heures. Voilà ce qu'on regarde, dans l'ordre.

L'offre et le positionnement

La question n'est pas "qu'est-ce que vous vendez ?" — c'est "qui achète vraiment, et pourquoi ?". Beaucoup de dirigeants ont une réponse floue à cette question. Pas parce qu'ils ne connaissent pas leur offre, mais parce qu'ils l'ont construite de l'intérieur.

On part de la base client existante : qui sont les clients actuels, comment se sont-ils retrouvés là, qu'est-ce qui les a fait signer ? On cherche des patterns, pas des anecdotes. Trois clients aux profils proches qui ont acheté pour la même raison, c'est un signal. Un client exceptionnel qui représente une part disproportionnée du chiffre d'affaires, c'est un risque.

Ce regard sur l'existant révèle souvent un décalage entre ce que le dirigeant pense vendre et ce que le client a réellement acheté. Ce décalage est presque toujours le premier levier à corriger.

Le pipeline actuel

Un pipeline commercial raconte une histoire. Elle se lit dans la structure, les volumes et les proportions à chaque étape.

Beaucoup d'entrées en phase initiale, peu d'opportunités en phase avancée : le problème est à la qualification. Les prospects entrent mais ne progressent pas parce qu'ils ne correspondent pas vraiment à la cible, ou parce que les critères de qualification ne sont pas clairs.

Peu d'entrées mais beaucoup de pertes en phase finale : le problème est ailleurs — discours, timing, format de la proposition, interlocuteur non décideur. Des opportunités qui restent bloquées sans avancer depuis plusieurs semaines : problème de relance, ou décideur réel non identifié.

On regarde aussi ce qui n'est pas dans le pipeline : les opportunités abandonnées, les prospects que l'équipe a cessé de contacter sans explication claire. Souvent, c'est là que se trouvent les pistes les plus intéressantes.

Les outils et les habitudes de travail

Est-ce qu'il y a un CRM ? Est-ce qu'il est à jour ? Les commerciaux notent-ils leurs activités ou gardent-ils tout en tête ?

Les outils sont rarement le problème en eux-mêmes. Mais leur absence d'utilisation révèle souvent un process qui ne tient pas — soit parce qu'il est trop complexe, soit parce qu'il n'a jamais vraiment été défini.

On regarde aussi les habitudes de prospection : canaux utilisés, cadence des relances, taux de réponse observé. Ces données, même imprécises, orientent les recommandations. Un commercial qui fait dix tentatives de contact par semaine sur un seul canal n'est pas dans la même situation que celui qui en fait cinquante sur trois canaux. Les deux peuvent avoir les mêmes résultats pour des raisons très différentes.

La note de cadrage

À l'issue du diagnostic, je produis une note de deux à trois pages. Pas un rapport de quarante pages avec des matrices 2×2 — une note courte, factuelle, directement utile.

Elle contient : un état des lieux de la situation commerciale actuelle, les deux ou trois points de friction qui expliquent les résultats observés, et les actions recommandées par ordre d'impact estimé.

Cette note devient la base de travail pour toute la suite de l'accompagnement. Elle fixe les priorités, évite les dérives vers des sujets secondaires, et permet d'évaluer les progrès sur une base commune. Si les priorités changent en cours de mission — ce qui arrive —, on revient à cette note pour décider ensemble.

Le premier échange de diagnostic que je propose en visio s'inspire directement de cette grille. On ne va pas aussi loin en trente minutes, mais on identifie les points de friction principaux. C'est suffisant pour savoir si et comment il est utile d'aller plus loin.

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